企业文化的真实涵义：实际上就是奖惩行为【网易智能讯 3月2日消息】有些教训你可能慢慢才能体悟到，而有些教训则会像铁砧那样突然猛烈地砸在你的头上。在2008年初，VMware就开始腾飞。我们是硅谷的火箭飞船，我们连续四年营收和员工数量都增加了一倍。我们是颠覆数据中心的初创企业，尽管有强大的老牌公司试图阻止我们，但我们仍在蓬勃发展。

　　然而，我们也遇到很多成长的烦恼，但它们都是“值得拥有的好问题”。我们的首席执行官收拢了几十位资深员工和年轻领导者，带我们到半月湾（Half Moon Bay）去讨司的未来。斯坦福商学院的查尔斯·奥赖利（Charles O’Reilly）参加了研讨会，他给我们做了一个简单的练习：

　　你们都在这里，都是VMware最优秀、最聪明的员工。 你们已经建立了令人难以置信的成功公司，这是多么了不起的成就啊！现在，想象一下我是一个新员工，我在上班的第一天就出现在你的办公室里，我问你“我该怎么做才能在VMware取得成功？”是什么让人们在这里取得成功？是什么让你成功的？

　　我们在他的白板上填满了各种成功所需的元素，首先不出意料，就是“创新”！ 其他还有“努力工作”、“保持开放和协作”、“提高质量”、“注重细节”以及“VMware优先星空体育，不要太自私”等。还有更多的提示，我们还要应对那些无法自圆其说的事情：“请在全天候的电子邮件中寻找吧”、“听起来很聪明”以及“就你的决定达成共识”。在你开始阅读之前，你可能想要尝试一下这个练习。

　　当我们结束时，奥莱利就像魔术大师那样指着白板说：“这就是你的文化。你的文化就是奖励和惩罚你的行为。”一开始，我惊呆了。当我想到文化的时候，我想到的是宏大的使命宣言和价值观，就像我们对创新的重视。或者是我们的社会传统，比如周五下午的啤酒狂欢，或者是把刚刚订婚的人扔进校园鱼塘。我没想到要回复邮件，我的第二个反应是尴尬。但白板上有一个明显的遗漏：我们谁都没有提过客户。如果奥赖利询问我们有关企业文化方面的东西，我们肯定会说“以客户为导向”。但他曾问过如何在VMware取得成功，因此我们给出了真正的答案，即我们的文化到底是什么，而不是我们认为它应该是什么。

　　在了解企业文化后，新员工可能不会走进你的公司。他们焦虑地走着，希望成功，害怕失败。他们环顾四周，想知道他们该怎么做。他们会看到谁取得了成功，他们会尽可能地模仿他们所做的事情。他们会弄清楚谁会失败，同时尽量避免像他们一样。在调整文化的时候，薪酬几乎没有什么帮助，因为它属于私人性质。公共奖励的影响力要大得多。谁得到提拔，或需要与创始人交往？谁得到了称心如意的项目，或者对公司全体员工喊出来？谁在低价值的项目上被边缘化，或者被解雇（更糟的情况）？在面试的时候，你如何抓住工作机会?

　　这些都是向我们的队友发出的强有力信号，而且他们在每个信号上都打上了印记。当所有“成功”的人都以同样的方式行动时，企业文化就形成了。在Facebook，“数据驱动”是一个关键的价值，而且在整个董事会中，Facebook的领导者们一致地做出决定，需要根据数据进行决策，并在得到数据时倾听和尊重不同的观点。

　　当角色模型保持一致时，每个人都会得到信息，他们会朝着这个期望的方向发展，即使在加入公司之前，这并不是他们价值观体系的重要组成部分。这就是文化复制的方式，也是我们如何吸收那些与我们价值观不同的新同事的方法。当公众奖励(和后果)不匹配时，人们就会停止重视价值观。我们可以说，我们的文化需要相互尊重，但很多时候，通常表现不佳的高表现者保持私人自律，但却不断得到更多更好的项目星空体育。不管你是把奖金扣掉还是私下里对他大喊大叫都无所谓。当你的团队看到不友善的人取得成功时，他们就会明白，真正的文化不是一种善意。

　　最终结果是不对称的：在你的文化中建立一个积极的规范需要全体员工的一致同意，但失去它只需要部分人表现出分歧即可。当成功的人相互背离(例如，粗鲁和善良的人的混合体)，就没有明确的模式可以让其他人跟随。你的文化在这个话题上完全是沉默的，个人的选择取决于他们自己的倾向，或者是他们所在领域中最有影响力的领导者。这就是为什么CEO们看起来如此真诚地发表声明，说“在我们的文化中没有傲慢的容身之地”，而公司里依然有人继续表现出许多傲慢的行为。

　　你的榜样可能并非都是傲慢的。作为首席执行官，你可能不会把自己塑造成一个傲慢自大的人。起点很可能是“几个坏苹果”，但如果你没有建立一种始终如一的谦逊文化，你就无法建立起一种能够抵御傲慢的免疫系统。如果你试着在你的队友身上进行奥莱利的训练，就像VMware的高管们那样星空体育，你可能会发现你所拥有的文化和你想要的文化之间存在些差异。学习是一种天赋，你可以用它来改变自己，无论你的公司在哪里。

　　团队成员：即使没有正式的领导角色，你也可以影响公司的文化。你可能无法控制薪酬或晋升，但你的指尖却有强大的动力:赞美、批评和讲故事。你可以深思熟虑地运用它们，你可以成为传播和加强公司价值的文化载体。

　　经理：大多数日常激励都是由团队领导和经理控制的，这让你成为公司文化的中枢神经系统。经理们需要意识到，你的决定正在被你周围的人所吸收:劳拉做了一个延伸项目、肖恩被转走了。在你旅行的时候，Jing代替你参加主管会议。这些决定可能会有细微的差别，但人们的看法不会有什么不同。明智地考虑你正在做的权衡。

　　创始人和CEO：一旦公司规模大了，创始人和首席执行官们对日常激励几乎没有什么控制权——但你的文化影响力依然巨大。你的公司认为你是公司价值的体现。这是一个很大的赌注:如果你在决策上犹豫不决，你的团队在完成任务方面可能就有困难。它也是一种超级力量。如果一位CEO花了一小时的时间打电话给客服，那么每个人都会得到这样的信息:为客户做正确的事情是每个人的工作。

　　文化是强大的，它使团队变得更强大，给我们的工作赋予更大的意义。这对企业规模至关重要，因为文化能让人们在没有太多监督的情况下做出正确的决定。但具有讽刺意味的是，当你快速成长的时候，文化反而会变得更加脆弱。如果新来的人得到了没有被同化的队友和领导者的指导，你的公司准则就没有机会再被复制了。如果像延伸项目和晋升这样的奖励是通过战场分流来发放的，那么你的价值体系就不再连贯性了。当你需要对自己的文化进行深刻反思的时候，意味着你迎来了高成长时代。但如果你早早地开始并坚持不懈，你就能在最需要的时候依靠它了。